工作中经常听到“赢”的字眼，却一直没去细细体会，更缺乏在这方面有意识的作为。杰克·韦尔奇的《赢》给了我启迪的内容，书名就一个“赢”字，字里行间上体现了管理大师“赢”的目标与意识，体现了杰克·韦尔奇精神中终极导向的胜利与征服的奋斗元素。真正成功、恒久的企业，会让员工和企业共同成长，会让客户与企业共同收获。
诸暨耀江开元名都成功塑造了“城市会客厅”的形象，创造了较好的经济效益和社会效益，但接下来，诸暨同方豪生大酒店已然开业，浙江百瑞国贸广场、祥生新世纪广场酒店等五星级酒店正在紧锣密鼓的装修中，竞争尚未开始，但硝烟的气息已经炽热可闻。《赢》的内容包涵了战略、领导力、人员管理、变革、危机管理等诸多方面，每个人读后的体会不尽相同，因为管理思想存在着共融共通，作为经营部门的管理人员，刺激到本人神经的是对客户关系管理的思考，尽管书中并未提到客户关系管理。
一、何谓客户关系管理
客户关系管理(CUSTOMER REALTIONSHIP MANAGEMT，简称CRM)是识别有价值客户，理解客户的行为、期望、需要，与客户建立良好的关系并对客户关系管理的过程。其指导思想是了解顾客的需求并进行系统化的分析和跟踪研究，整合管理，降低成本，提高效率，在拓展市场和渠道的同时，能够更加有效的处理顾客关系，吸引和保持更多的忠诚宾客。
酒店客户关系的重要性众所周知，几乎每家酒店，尤其是高星级酒店都高度重视，但很多酒店并没有进行系统的客户关系管理，来自酒店前厅、餐饮、客房、康乐等部门的顾客信息分散在酒店内部，酒店缺乏对客户深入的了解，各部门也难以在统一的信息平台上为宾客提供个性化服务。由于缺乏信息系统的支持，酒店难以规范而长期地跟踪和关心宾客。目前，诸暨耀江开元名都大酒店正在努力跳出传统框架，重新审视自己所面对的市场，面对的未来竞争，建立起真正的以“顾客为导向”的酒店管理体系和“共享共赢”的客户管理目标，这就需要强化客户关系管理，并且保证管理举措的有效执行，以整合客户资源，拓展客户群，全面维系客户关系。
二、谁来管理
谁来管理？谁来执行？也许有人会说，客户关系管理是领导的事；也许有人会说，执行是下属的事，其实都不然，这两种观点都是偏面的，对于企业来说，有战略层面的，有战术层面的，也有操作层面的，每个层面的人都需要有人管理，需要有人去执行，前台部门的每一个员工每天都与客户打交道，所以客户管理和策略的执行最终应该是全员的。客户关系的全员管理是成熟期的表现，并不能一蹴而就，需要循序渐进。
就开元酒店而言，客户关系管理的专职机构一般由市场部承担，以市场服务经理为专职人员负责客户信息的收集，汇总各种信息收集渠道，使信息集中统一。然而，很多客户信息是市场服务经理收集不到的，因为各前台班组对宾客信息的重视程度不同，收集的完整度和前面性有别，再加上各前台班组人员客户关系维护能力的区别，单单靠总经理、值班经理、销售经理、AM、GRO和前台班组的个别管理人员的对客拜访以及SVC系统零星的客户信息，还完全达不到客户管理共享共赢的程度。客户关系管理必须系统性开展，并列入考核体系，纳入管理人员工作职责的范畴，逐步做到经营部门全员参与。
三、如何管理
如何管理是客户管理管理的关键。采取正确的管理策略并在实践中不断探索和完善才能充分发挥管理的威力，达到与员工、客户“共享共赢”的目标。做好客户关系管理，需要从战略、文化、组织和员工关系等方面入手实施。
1、落实管理战略
客户关系是酒店在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势并保持持久利润收益的有力武器，这是每一家酒店都清楚并高度重视的大事。加强客户关系并不是面临竞争的一个权宜之计，而是一个中心任务和战略问题长期不懈地坚持下去。所谓客户关系管理战略(CRM Strategy)是从管理和战略上明确CRM的发展目标，确定其对于组织、技术、流程和业务模式等的要求，从而为客户关系管理的实施制定规划和战略方向。CRM战略中的长远规划和长远目标是为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定，并得到信息技术支撑的。，战略目标的实现需要全体员工和中高层管理者的参与和支持，缺乏员工参与的客户关系管理，再好的客户服务理念只能是空中楼阁，徒有其表；没有酒店中高层管理者对客户关系管理项目实施的支持与理解，会给酒店的持续发展造成极大的阻力。
2、渗透客户意识
客户关系管理是一种企业战略管理理念，它使饭店通过与客户富有意义的交流沟通、理解并影响客户行为，最终达到提高客户获取、客户保留、客户忠诚、客户创利的目的，它是一个将客户信息转化成积极的客户关系的反复循环过程。客户数据库是客户关系管理的核心，建立一个有价值的客户信息数据库，是客户关系管理的第一步。客户的数据可以来源于酒店信息管理系统，但更多的要依靠酒店员工关注顾客的需求而获得。因此，实施CRM最重要的是将“以客户为中心”的核心理念渗透到饭店每一个员工心中，真正的去执行客户关系管理战略和具体管理举措。只有这样，酒店全体员工才会在服务的点滴中身体力行地关注客户关系和客户的需求，乐意与客户进行人际交互，自觉地收集和积累客户资料，有效地预知客户的期望，切实贯彻客户导向的经营理念，各部门协同工作，客户关系管理的实施才能在理念上、制度上和操作上得到全面的保障。
3、调整结构思维
随着市场竞争的愈演愈烈，客户关系管理要进行结构思维的调整，对酒店资源和组织机构、业务流程进行全面的整合与集成，致力于开发出反应迅速的“客户导向型”组织结构，创新管理、变革流程，将酒店内部从各部门的多头作战，变革为团队协助，提高企业的整体团队合作意识。当下可以做到的是首先选拔和培养一批客户关系管理的人才。部门经理作为部门客户关系管理的第一负责人，各班组主管是班组的第一负责人，共同落实客户关系管理工作。
3.1以点带线
以部门经理带动基层管理人员，以有客户关系维系特长的基层管理人员带优秀员工，以优秀员工带有潜质的员工。比如餐厅经理或餐饮总监一个点带动中餐厅一条线、西餐厅一条线、宴会厅一条线、大堂吧一条线；前厅部经理一个点带动大堂副理班组、总台班组、行政楼层班组三条线；各班组的基层管理人员带动几个资质佳、口才好的几个优秀员工的点，在一起拜访客户、处理客户投诉、为宾客提供个性化服务、收集客户信息的过程中共同学习和提升。与客户的良好关系会让员工保持工作的**。比如西餐厅班组在客户关系方面努力做到变投诉客户为朋友、变朋友的客户为客户、变客户的朋友为客户、变客户的朋友为朋友、变客户与客户为朋友，并取得了一定效果，上海的赵阿姨、阳光会所的赵总、荣怀学校的周校长、一幅书法作品带来香港和诸暨两地的文化交流等都是典型的案例，当然也有房务部洗衣房一幅刺绣为客户带来的商机等等，这些案例都成为经典，为人津津乐道。参与的员工与宾客建立了朋友关系，在日常工作中更加积极和快乐。
3.2以线带面
一个班组是一条线，一个部门是一个面。每条线的成绩有优劣的差别，成绩较好的班组在获得荣誉和奖励之后会越发积极，会加速带动兄弟班组去努力，逐渐形成良性循环，带动部门的几条线形成一个面，达到良性循环、互促共进的局面。西餐厅与楼层的沟通较为频繁和顺畅，将客房投诉客户作为VIP客户接待，将宾客在客房的投诉在早餐期间化解，也能将西餐厅的投诉回到客房予以化解。当然，这些举措需要提前制定考核标准，比如客户的满意度、客户信息收集的量以及完整性，客户的消费额度、次数等等。
AM、GRO每天到各班组向当班管理人员询问客户信息，有选择性的代表酒店进行拜访，并做好详细记录。在以上工作落实的同时，还要达成资源共享和经验共享，各班组每周、每月汇总客户信息至部门经理处，部门经理每周、每月汇总至市场服务经理处，录入SVC系统，让各部门、各班组共享信息资源，以便于更好地提供个性化服务，提升宾客满意度和忠诚度。每月由人资部牵头召开客户关系管理研讨会，分析优秀服务案例和投诉案例，共享客户关系管理过程中的经验。
4、让员工归心
酒店服务质量的下滑，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是顾客投诉。只有把员工放在特殊的位置，让员工归心，员工才会口服心服地执行服务标准，努力工作，才有宾客关系的意识。要顾客满意，首先要使员工满意甚至是感动，这样才能自觉地关心班组的经营；达成员工与班组或者酒店的荣辱与共，利益相关的共识，员工才会以饱满的热情投入到对客服务中去并切实将客户的需求放在第一位。当员工在服务中自觉地传递饭店对顾客的关怀，顾客通过员工与饭店接触，相应得以和饭店建立起信任、期待、持久的关系。诸暨耀江开元名都的西餐厅在员工的关怀方面有一定特色，西餐厅经理首先收集了班组员工的详细信息，列一份表格，内容包括出生月日、籍贯、个人爱好、特长、星座、血型等等，每当员工生日的时候，他就有针对性地送一份特别的生日礼物给员工，并附一篇对该员工正面评价和激励的短文，这一做法让员工非常开心。最后当员工们知道管理人员是用工资付房贷，用自己的稿费建立“小金库”，专门为员工买生日礼物时，个个非常感动，在工作中个个争先、服从管理、对客热情，服务质量得到有效提升。
越是竞争激烈，客户关系越显弥足珍贵。客户关系管理不仅能提升酒店生存的能力，更是酒店生命力！只要在酒店形成以客户为中心的企业文化氛围，同时具备一支高效的执行团队，那么酒店在竞争中将保持优势。如果每一家酒店都能在客户关系管理中达到“共享共赢”的目标，我深信开元旅业集团的“二五”战略目标将会逐一实现，诸暨耀江开元名都的发展也将拾级而上。